จุดกำเนิด HR Scorecard
นับถอยหลังไปสักทศวรรษได้ที่ผู้เขียนบุกเบิกให้ธุรกิจหรือผู้บริหารธุรกิจระดับสูงได้จัดทำ “การวางแผนกลยุทธธุรกิจ” (Strategic Planning) โดยแนวคิดใหม่ในขณะนั้นที่รู้จักกันคือ BSC & KPIs (Balanced Scorecard & Key Performance Indicators)
พัฒนาการของ BSC & KPIs ผู้เขียนได้ปรับโมเดลในการนำไปใช้กับธุรกิจจนกระทั่งปัจจุบันได้บูรณาการทั้งเรื่อง การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การจัดทำ BSC & KPIs และกลยุทธทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy) ให้เข้ามาอยู่ในเทมเพลต (Template) เดียวกันของการจัดการกลยุทธ (Strategic Management)
จุดเริ่มของ HR Scorecard มีปัจจัยหลักๆ ที่ผู้เขียนพอจะนึกได้อยู่ 2 ปฐมบทคือ
ปัจจัยเหตุผลหลักที่ 1 ในขณะที่ผู้เขียนดำเนินการจัดทำ BSC & KPIs ในการแปลวิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) ไปสู่กลยุทธ (Strategy) ได้ครุ่นคิดอยู่ว่า
“ถ้าธุรกิจมีภารกิจที่เป็นด้าน HR โดยเฉพาะการจัดทำ BSC & KPIs ในด้าน HR หรือด้านคน ควรจะมีดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs) ในรูปแบบใดได้บ้างและควรจะมีชื่อเรียกอย่างไรดี”
ดังนั้นเมื่อมีโอกาสได้ปรับปรุงหนังสือ การบริหารทรัพยากรบุคคลในทศวรรษหน้า พิมพ์ครั้งที่ 3 ปี 2543 จึงถือโอกาสจัดทำวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธ HR พร้อมทั้งมีระบบ HR Indicators หรือ HR Scorecard เข้ามาใช้ในขณะนั้นด้วย
ปัจจัยเหตุผลหลักที่ 2 การริเริ่มโครงการ HUMAN CAPITAL ในช่วงปี’43-45 เพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้าง “เครือข่ายองค์ความรู้ด้านธุรกิจและ HR” ด้วยความตั้งใจที่ว่า
- คุณค่าสำคัญของ “เครือข่ายองค์ความรู้ด้านธุรกิจและ HR” จะทำให้เกิดการ-ศึกษาและวิจัยถึงแนวคิด หลักการ ทฤษฎีหรือโมเดลทางธุรกิจและ HR ที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในสภาพแวดล้อมของกลุ่มธุรกิจตะวันออก
- ผู้บริหารธุรกิจหรือผู้บริหาร HR รุ่นใหม่จะได้มีแหล่งความรู้ที่สามารถนำไปใช้อ้างอิง ขณะเดียวกันก็จะเป็นการต่อยอดความรู้หรือพัฒนาองค์ความรู้ด้านธุรกิจและ HR ให้แตกแขนงออกไปอย่างไปรู้จบ
ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจสู่การวัดคุณค่าของทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ
ดัชนีวัดผลสำเร็จด้าน HR หรือ The HR Scorecard จะใช้เป็นเครื่องมือวัดวิธีการใหม่ในการวัดและสื่อสาร คุณค่าของทุนมนุษย์เชิงกลยุทธในตลอดทั้งองค์กร
ทำไมถึงจะต้องมีระบบการวัด HR หรือธุรกิจต้องการวัดคุณค่าของทุนมนุษย์เชิงกลยุทธเพื่ออะไร
……องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่มักจะมีคำถามที่ตอบยากมากก็คือ ทีมบริหาร HR ส่วนใหญ่จะสามารถ
พัฒนาวิสัยทัศน์ของฝ่ายงานในเชิงคุณค่าของกลยุทธได้ดี (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมุมมองของ HR) แต่ CEO/MD หรือ ผู้บริหารสายปฏิบัติการต่างสงสัยในบทบาทของ HR ที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ ที่เลวร้ายที่สุดก็คือ ผู้บริหารธุรกิจเชื่อว่า "คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่ามากที่สุด" แต่ก็ไม่สามารถเข้าใจได้ว่า หน้าที่ของฝ่าย HR จะทำให้วิสัยทัศน์นี้เป็นจริงได้อย่างไร
สิ่งที่เป็นปัญหาตามที่กล่าวมานี้ น่าจะอธิบายได้ว่า ฝ่าย HR มีความยากที่จะวัดผลสำเร็จในเชิงธุรกิจ ดัชนีวัดผลสำเร็จด้าน HR (The HR Scorecard) ยังมีเนื้อหาอีกมาก ในบทความตอนนี้เป็นเพียงส่วนนำที่พยายามชี้ให้เห็นว่า โลกธุรกิจของ HR ไม่ใช่ "เนื้อหาของ HR ในรูปแบบเดิม" และไม่ได้หมายความว่า
กลยุทธธุรกิจเรื่องใดเรื่องหนึ่งจะใช้ได้อย่างสำเร็จหากไม่สามารถเชื่อมโยงมาสู่การวัดด้าน HR และที่สำคัญมากคือ บทต่อไปของความรู้ด้าน HR จะต้องเกิดมาจากผู้ที่มีประสบการณ์ตรงด้าน HR จนถึงขั้นที่เป็นมืออาชีพกับความเข้าใจในองค์ความรู้ใหม่ของ HR จึงจะทำให้ธุรกิจสร้าง "สถาปัตยกรรมเชิงกลยุทธของ HR" ให้เกิดขึ้น และไม่ใช่ใครก็ได้ที่พูดเรื่อง HR ได้
โมเดลของดัชนีวัดผลสำเร็จด้าน HR : HR Scorecard Model
ความเร็วในการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และการสื่อสารโทรคมนาคมมีผลทำให้โลกธุรกิจ
จำเป็นต้องปรับตัวตามในระดับความเร็วที่สูงเช่นเดียวกัน ผู้เขียนเคยไปบรรยายในช่วงครบรอบวันสถาปนาจัดตั้ง โครงการ HRD ของ NIDA เกี่ยวกับ "ทิศทางของ HRD ในศตวรรษที่ 21" ในช่วงที่ซักถามปัญหามีท่านอาจารย์ท่านหนึ่งได้สอบถามว่า
(1) แนวคิดของทฤษฎีทางตะวันตกจะปรับใช้กับโลกตะวันออกได้มากน้อยเพียงใด
(2) ในเรื่องของการพัฒนาธุรกิจ
ถ้าหัวขบวนเร็วมากและคนที่อยู่ข้างหลังไม่สามารถวิ่งตามหัวขบวนได้ทันจะมิทำให้การพัฒนาล้มเหลวหรือ ประเด็นของคำถามนับว่ามีความน่าสนใจและผู้เขียนได้ตอบในที่สัมมนาไปแล้ว แต่ประเด็นที่อยากหยิบมาขยายความต่อในที่นี้ก็คือ การทำให้หัวขบวนขับเคลื่อนในอัตราที่เร็วมากๆ ถ้าอยากชนะในธุรกิจต้องเร็วเท่าความคิดดิจิตอล ดิจิตอลมีความเร็วสูงมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้เขียนเชื่อว่า ความคิดก็ต้องเร็วขึ้นเช่นกัน สำหรับบุคคลที่ฝึกใช้ความคิดบ่อยๆ เส้นประสาทเชื่อมโยงในสมองจะมีมากขึ้น ซึ่งจะทำให้คิดได้เร็วขึ้นและสิ่งนี้เป็นความเชื่อของผู้เขียนที่มีต่อธุรกิจ ธุรกิจที่ต้องการเป็นผู้นำในโลกยุคดิจิตอล จะต้องเป็นธุรกิจที่มีนวัตกรรมที่เหนือและล้ำหน้ากว่าคู่แข่งและสิ่งนี้เองที่จะเป็นพลังผลักดันให้คู่แข่งขันหรือธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ยิ่งมีการปรับตัว และหานวัตกรรมใหม่ออกมาสู่โลกธุรกิจ ซึ่งจะทำให้ธุรกิจพัฒนาก้าวหน้ามากยิ่งขึ้น
"ทุนทางปัญญา" (Intellectual Capital) เป็นสิ่งที่สำคัญต่อธุรกิจที่จะทำให้ธุรกิจมีนวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาได้มากน้อยเพียงใด หรือเป็นแรงผลักดันทางกลยุทธของธุรกิจที่จะทำให้ธุรกิจชนะในการแข่งขัน
"การบริหาร HR" เป็นแรงขับให้เกิดผลงานที่มีค่าสูงสุด แต่จะสามารถทำดังเช่นที่ว่านี้ได้ การบริหาร HR จะต้องมีการวัดผลสำเร็จด้าน HR (The HR Scorecard) ที่เป็นรูปธรรมและต้องเข้าใจใน 2 ประการข้างต้นที่กล่าวมา ผู้บริหาร HR ต้องสามารถผลักดันให้ธุรกิจเร่งไปสู่หัวขบวน สิ่งที่เป็นคำถามหรือข้อสงสัยอยู่ตลอดเวลาว่า ผู้บริหาร HR เข้าใจในบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบของฝ่าย HR มากน้อยเพียงใด เพราะหากไม่เข้าใจในเรื่องที่จะต้อง "ผลักดันให้ธุรกิจเร่งไปสู่หัวขบวน" ด้วย "ทุนทางปัญญา" ที่ธุรกิจมีอยู่ หากเป็นเช่นนั้นธุรกิจก็ไม่สามารถแข่งขันจนชนะในโลกยุคดิจิตอลนี้ได้ การที่ผู้เขียนต้องคลุกคลีหรือมีโอกาสแลกเปลี่ยนทัศนะกับผู้บริหารธุรกิจโดยเฉพาะ CEO/MD หรือผู้บริหารสูงสุดจากธุรกิจหลายๆ แห่ง ผู้บริหารธุรกิจทุกท่านมักจะพูดกับผู้เขียนอยู่เสมอว่า
(1) ช่วยหาผู้บริหาร HR ให้กับบริษัทหน่อยได้หรือไม่ เพราะธุรกิจต้องการผู้บริหาร HR อีก
รูปแบบหนึ่ง ไม่ใช่รูปแบบที่มีอยู่หรือเป็นเช่นที่ผ่านมา
(2) ในเมืองไทยไม่มีสถาบันที่สอนในวิชาบริหารทรัพยากรบุคคลที่ผลิตบุคลากรให้สามารถ-
ทำงานตามที่ธุรกิจต้องการไม่ได้หรือ หรือว่าสิ่งที่สอนกันอยู่นั้นไม่ได้เปลี่ยนแปลงให้ทันกับโลกของความเป็นจริง
สิ่งที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเห็นการพัฒนาด้านการบริหาร HR ในต่างประเทศคิดว่าน่าสนใจมากๆ
เพราะสามารถทำให้ฝ่าย HR เข้าไปมีบทบาทในธุรกิจที่สูงมากจนกระทั่งมีบางตำแหน่งงานน่าจะทำเป็น
อย่างมาก เช่น
……Chief Learning Officer ของบริษัท Chevron Corporation
……Work force Planning and Development ของบริษัท Sun Microsystems
……President ของ General Motors University
……Chief Learning Officer ของบริษัท AT&T
……President ของ Motorola University
2-3 เรื่องข้างต้นทำให้ผู้เขียนมานั่งคิดทบทวนหรือกลับไปมองใหม่ว่า การบริหาร HR ในธุรกิจ
บ้านเราเป็นอย่างไรจึงมีพัฒนาการที่ช้ามาก หรือถ้ามีการเปลี่ยนแปลงก็ยังอยู่ในอัตราที่ไม่น่าพอใจนักเพราะ ถ้าเป็นที่น่าพอใจคงไม่มีประเด็นข้างต้น
บทสรุปของผู้เขียนในเรื่องนี้จึงอยู่ที่ว่า ทำอย่างไรจึงจะสามารถวัดผลสำเร็จด้าน HR ให้ได้อย่าง-
แท้จริง เพราะมิฉะนั้น "ผู้บริหาร HR จะไปผลักดันให้ธุรกิจเร่งไปสู่หัวขบวนของอุตสาหกรรมได้อย่างไร"
โมเดลของดัชนีวัดผลสำเร็จด้าน HR
ผู้เขียนได้เคยกล่าวไว้ก่อนหน้านี้ว่า Prof.Dave Ulrich ได้นำเสนอมิติใหม่ของฝ่าย HR ที่จะก้าว
ไปสู่ การเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ (Strategic Partner) พร้อมกับทิ้งท้ายไว้ว่าจะได้ถ่ายทอดสิ่งที่เป็น
"องค์ความรู้ใหม่สำหรับ HR ในศตวรรษที่ 21" โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวัดผลสำเร็จด้าน HR (The HR Scorecard)
การเสนอคุณค่าของ HR
ก่อนที่จะนำเข้าไปสู่ โมเดลของดัชนีวัดผลสำเร็จด้าน HR (The HR Scorecard Model) ผู้เขียน
อยากจะหยิบยกสิ่งที่เป็นเรื่องที่เข้าใจยากที่สุดในงาน HR มาขยายความ ซึ่ง Prof.Dave Ulrich ได้อธิบาย
ในการสัมมนา "The 8th World Congress of HRM Paris 2000" ทั้งนี้ก็เพราะว่าหากไม่เข้าใจในสิ่งนี้
การวัดผลสำเร็จด้าน HR จะไม่ตรงตามที่ธุรกิจต้องการ สิ่งที่ผู้บริหาร HR เข้าใจในเรื่อง "การเสนอคุณค่าของ HR" ให้กับฝ่ายงาน หน่วยงาน/องค์กรหรือธุรกิจก็คือ การปรับเปลี่ยนระบบงาน HR ใหม่ เช่น การสรรหาโดยใช้อินเตอร์เน็ต การนำเรื่องความสามารถ มาประยุกต์ใช้ในระบบประเมินค่างาน การพัฒนาบุคลากร การจ่ายค่าตอบแทนและการจัดการผลงาน การปรับแนวคิดของการฝึกอบรม & พัฒนา ให้เป็นแนวคิดด้าน e-Learning หรือการจัดการความรู้ (KM: Know ledge Management) หรือการนำเทคโนโลยีมาช่วยในระบบธุรการงานบุคคลโดยเฉพาะเรื่อง HRIS (Human Resource Information System) ทั้งหมดนี้ยังก้าวไปไม่ถึงเรื่องของ "การเสนอคุณค่าของ HR ต่อธุรกิจ" รูปแบบการเสนอคุณค่าของ HR เป็นความโชคดีอย่างยิ่งที่ Prof.Dave Ulrich ได้ขยายความให้เห็นถึง "รูปแบบการเสนอคุณค่าของ HR" ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้
นิยาม : การนิยามการเสนอคุณค่าของ HR จะต้องนิยามโดยผู้รับบริการมากกว่าจะเป็นนิยาม
ที่มาจากผู้ให้บริหาร (ฝ่าย HR)
รูปแบบ : ในรูปแบบการเสนอคุณค่าของ HR Prof.Dave Ulrich เรียกว่า "ตรรกคุณค่าของผู้นำ"
โดยผู้นำและ HR จะต้องส่งมอบ
(1) สิ่งที่ทำให้พนักงานเกิดความมุ่งมั่นผูกพัน (Commitment) เมื่อพนักงานมีความมุ่งมั่นผูกพันก็จะ
(2) ส่งมอบสิ่งที่ทำให้ลูกค้าเกิดความมุ่งมั่นผูกพัน และ (3) จะเกิดผลลัพธ์กับผู้ลงทุน รูปแบบการส่งมอบคุณค่าทั้งหมดนี้จึงจะเรียกได้ว่า "รูปแบบการเสนอคุณค่าของ HR" ฝ่าย HR จะถูกนิยามใหม่ว่า "สามารถส่งมอบคุณค่าได้" มากกว่า "สามารถทำได้"
สำหรับสิ่งที่ฝ่าย HR ต้องสามารถส่งมอบคุณค่าได้คือ การคิดร่วมกัน (Shared Mindset) ความ-
สามารถพิเศษ (Talent) ความเร็ว (Speed) การเรียนรู้/การไม่มีขอบเขตของหน่วยงาน (Boundaryless/
Learning) แบรนด์ผู้นำ (Leadership Brand) เมื่อสามารถมีพื้นฐานในสิ่งเหล่านี้แล้ว ผู้บริหารธุรกิจทุกท่านจะสามารถปรับเปลี่ยน
"สถาปัตยกรรม HR" ไปสู่ "HR เชิงกลยุทธได้หรือกล่าวได้ว่า HR เป็นทรัพย์สินเชิงกลยุทธ" (A Strategic Asset) ผู้เขียนคิดว่าเรือง ดัชนีวัดผลสำเร็จด้าน HR (The HR Scorcard) มีคุณค่าสูงสุดในด้านการบริหาร
HR โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อต้องการให้ฝ่าย HR เสนอคุณค่าต่อธุรกิจ
บทความจาก DR.Dani
บทความ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น